对于中国保险业而言，2010年不仅是转方式、调结构、防风险、促发展的关键一年，更是综合经营的“集团化元年”
■马蒙蒙
后危机时代的中国保险业：集团主导，三分天下
2009年以来，在国际金融危机、监管政策收紧等因素共同影响下，我国保险业发展呈现了三个鲜明特点。
一是保险集团成为行业发展主导力量。市场中不仅有中国人保、中国人寿、中国再保险等国有保险集团，中国平安、太平洋保险、阳光保险等股份制保险集团也不断壮大，七家保险集团公司和一家保险控股公司奠定了“八雄逐鹿”的行业局面。
二是“三分天下”行业格局初步显现。7月初中国平安战略投资深发展的最后交易顺利完成，不仅是国内首例保险集团挺进银行业的案例，而且标志着我国保险业综合经营进入了新的阶段，同时在客观上促成了保险业“三分天下”的格局。
中国平安凭借已然成型的金融集团综合经营模式，成为我国保险业综合经营的“第一阵营”；其他六家保险集团公司和一家保险控股公司则构成了“第二阵营”，其业务经营已渗透到其他金融领域，集团化和综合化是其主要特征，但尚不具备完整的综合经营业务框架；众多中小保险公司缺乏相应的资本支持，不具备拓展业务领域的条件，致力于差异化的发展战略和精细化的市场定位，组成了保险业的“第三阵营”。
三是政策开启行业发展“集团化元年”。在推进转方式、调结构、防风险、促发展的同时，强化对保险集团、综合经营的监管，是2010年监管政策的主要着力点。
受国际金融危机特别是AIG危机的影响，政策层面今年以来一直对综合经营持审慎态度。首先，通过深化分类监管制度，加强对保险集团的监督管理。《保险集团公司管理办法(试行)》是国内金融业第一部针对金融集团公司管理的规范性文件。其次，通过彰显偿付能力监管核心，加强对保险集团综合经营的监督管理。
保险集团如何应对综合化、集团化时代
保险集团如何应对当前形势，才能更好地发展自己，深入推进综合化、集团化经营？
第一，审慎布局综合经营领域。
AIG在本次金融危机中遭受重创的教训说明盲目的综合化、多元化不仅不能为保险公司分散业务风险，反而容易形成系统性风险，导致不可估量的损失。因此，我国保险集团在拓展经营领域时要把握三个基本原则：一是要围绕核心竞争力开展。二是要以保险主业和核心业务的增长与发展为前提。三是要侧重相关多元化，降低经营成本，充分发挥不同业务之间的协同优势。
第二，尽快明确发展战略定位。
保险集团要结合自身特点和发展阶段，以清晰的战略导向为抓手，在综合经营过程中确定多元化与专业化相结合、相补充的战略定位。集团公司专注于股权投资及集团管控，围绕保险主业适度多元化业务组合，并根据发展战略，确定各子公司的发展战略和战略定位，配合部门设置、流程设计等有侧重地开展管控工作，特别是要明确哪些子公司是主营业务子公司、战略投资子公司，哪些子公司是非主营业务子公司、财务投资子公司；哪些子公司需要重点扶持、控股持有，哪些子公司则是阶段持有、择机出售。而各子公司在集团公司总体战略和管控管理下进行专业化经营。
第三，重点完善集团管控体系。
关键是妥善处理好五大关系：一是法人治理与集团管控的关系。二是股东权利与经营权力的关系。三是业务前台与中后台的关系。业务前台宜下移至各子公司，而由集团统筹中后台支持服务工作。四是资本运作与业务经营的关系。集团统一谋划资本运作，并指导各子公司的业务经营与管理。
第四，大力强化风险管控能力。
“两墙”建设是保险集团风险管控和防范的核心举措。一方面，要建立风险隔离机制，构筑内部“防火墙”，加强对不同业务风险的识别、计量和检测，重点关注综合经营中各业务风险的隔离与控制；另一方面，要以信息技术为平台，搭建集团内部信息的“透明墙”，实时掌握各子公司经营管理信息，监控业务、投资变化情况，避免子公司因业务风险累积过大超出其风险承受度，导致系统风险的产生。
(作者为特华博士后科研工作站博士后)
